美的電器VS格力電器之世人評述

格力是山 美的是水

格力沉穩，美的靈活。所以，打個不一定完全恰當的比喻，格力是山，美的是水。

近年它倆比拼的焦點是變頻空調，美的搶先一步，2008年聯手東芝[微博]開利，全面推廣直流變頻空調，通過強力宣傳轟炸和渠道推廣，掀起了直流變頻空調的普及浪潮。短短幾年，如今，變頻空調已占國內空調市場半壁江山。老大格力豈肯示弱，2009年與大金合作，雙方在珠海建立了合資的變頻空調壓縮機廠。格力以它雄厚的技術根基和龐大的專賣店渠道，在變頻領域迎頭趕上。2011年，格力推出1赫茲變頻空調，還請來成龍代言。所謂1赫茲是指達到一定溫度后，空調能以1赫茲的頻率低速運行，格力以此概念顯示自己的變頻空調更省電。

2009年，美的與格力在空調業務上的規模一度十分貼近。2010年成功沖擊1000億元的美的更加信心膨脹，各地銷售分公司、專賣店瘋狂擴張，希望一舉實現超越。沒想到，2011年下半年以來直至整個2012年，隨著歐債危機發酵及國內房地產業持續調控，家電市場的形勢急轉直下。美的集團創始人何享健及時提出"戰略轉型"，美的各項業務來了個"急剎車"。急劇收縮的市場需求，逼迫美的放棄粗放的擴張模式，大刀闊斧地精簡營銷系統，清理庫存。

穩健的格力在"寒冬"顯示了威力。它憑借長年積累的品質口碑和對渠道強大的控制力，逆勢擴張，今年沖擊1000億元。在美的電器2012年1-9月收入下降三成的情況下，格力電器收入同比增長兩成，重新拉開了與美的的距離。

格力是產品和渠道"兩個拳頭"都很硬。而美的過去一直是營銷驅動型，對營銷體系的骨干實行高激勵，技術和品質略遜一籌。2011年下半年實施"戰略轉型"后的美的，正回歸產品和品質，立志在技術創新、產品品質方面縮小與對手的差距。

"山水有相逢"。兩個冤家也有意見一致的時候。無論家電下鄉還是上一輪節能惠民政策，其實都幫了一批中小企業。一些小品牌依靠補貼，存活了下來。在美的、格力大力推介變頻空調的2009年，上一輪節能惠民政策刺激的卻是高能效定頻空調的消費。因此，當舊政策即將結束之時，格力和美的都不約而同地反對政策延續。

之所以兩個寡頭都誕生于珠三角，因為廣東本來就是空調產業鏈最完善的地方之一，涵蓋了從壓縮機、兩器(冷凝器和蒸發器)到空調整機等上下游各個環節。不過，隨著珠三角人工成本抬升及招工難問題的出現，安徽、重慶等內陸地區正成為新興空調生產基地，如格力在合肥、美的在蕪湖的空調基地產能都很大。

在這個"寒冬"，美的在"做減法"，格力在"做加法"。美的已完成了大家電(空、冰、洗)和小家電的布局，正籌劃整體上市，因此要精簡業務、聚焦核心產業和高附加值產品。一直堅持專業化的格力，卻要為千億后的成長空間探路，今年已低調"試水"冰箱。

今年格力、美的都完成了"新老交替"，醞釀新一輪發展。另一白電巨頭海爾今年也逆勢擴張，全資收購了新西蘭的斐雪派克，并致力把青島海爾打造成白電旗艦。

2013年，國內白電領域會有三艘千億級的航空母艦。它們都是最有機會成長為世界品牌的"中國選手"。隨著技術、渠道、規模的行業門檻日益提高，白電市場今后寡頭競爭的格局將更加明顯。（甄一見）

美的潛力二十年看好 格力競爭優勢仍強

新浪財經對話券商家電行業研究員，他們認為，美的在內部管理和激勵上占據極大優勢，而格力排他性的渠道建設和對"工業精神"的多年堅持則將成為其立足家電界的王牌。

美的：未來二十年發展看好

在國內，美的管理和激勵都是最領先的。經過數次從集權和分權之間的變革，美的組織架構總能很好的適應公司戰略的需求。通過集權，美的使資金、渠道、采購等各種資源可以 共享，而分權達到了內部利益的再平衡。而在激勵上，美的將內部激勵市場化，KPI考核貫徹的非常堅決有效。

目前，美的正處于于戰略轉型之中，從過去的規模導向(營銷導向)，向產品導向過度。短期內市場占有率的下降不一定是壞事。就像高速飛馳的汽車，油門很大，方向更要打對，彎道收油車開的才更穩。研究員認為，未來二十年，美的的市場潛力值得看好。作為家電企業中機制最好的企業，美的新的管理層都是剛剛40歲出頭，整個管理層還大有可為。上海格力空調維修電話：400-888-2362

格力："工業精神"獨步業界 排他性渠道稱王

相比于美的，格力的優勢在于其一直堅持"工業精神"所塑造的品牌典范形象以及多年經營的渠道競爭力。

格力是中國家電企業中強調"工業精神"的典范。家電企業在2005年的價格大戰之后，走向了品牌、渠道的競爭，競爭的焦點變為消費者的口碑和品牌溢價能力。不同品牌的價格差距在拉大。格力定頻空調率先提出6年保修，變頻空調2年包換，這在其他廠商幾乎是不可能完成的任務。

格力的渠道建設也是構成其未來競爭力的重要一環。格力是渠道建設的標桿企業，但格力的一級代理商具有排他性，上市公司和優質渠道共同成長，已經形成了一種不可復制的資源。